疫情泡沫中的跨境出口货代：谨防被G2G概念忽，跨境电商

跨境电商物流市场极度分散的竞争格局，究竟是否会走向高度集中？或者，至少形成类似成熟市场的一超多强的竞争格局？这是一个值得认真探讨的问题。

我们将讨论范围限定在跨境电商出口货代行业内的第三方货代市场，不包含头部快运快递企业的国际业务和邮政业务，从对现有竞争格局的分析入手，剖析跨境电商出口货代成长背后的资源支撑及资源属性；并从跨境电商货代所特有的门到门长链条服务的特点、自身规模效应，以及资源的稀缺性和排他性入手，梳理出这个行业市场竞争格局的走势。

市场竞争格局透视

跨境电商物流市场整体上呈现明显的的“大市场、小企业”的竞争格局。经运联研究院测算，2020年我国跨境电商物流市场总体规模达2.5万亿元（人民币，下同）（包含进口及出口业务）；其中，出口第三方货代市场可以按照头部、腰部及尾部的分法，分别以50亿元、10亿元营收规模作为界限，划分出三个梯队；其中，头部第一梯队市场集中度仅为2%左右（如下图所示）。

1.1 不同梯队内的企业有着不同的客户结构

1：第一梯队

2020年营收50亿元以上的头部第三方出口货代企业屈指可数，仅有三家，营收总额不到300亿元。

从订单来源看，此类企业都承接了大量头部跨境电商平台分配的物流订单，辅以中大型卖家的自发货或大型独立站卖家订单（会有交叉），中小卖家则很难在此类货代手上拿到很好的折扣。

从服务内容看，此类货代都是覆盖欧美等主要国家和地区的直邮、海外仓等全部物流渠道，甚至涉足供应链金融、分销等增值服务。

从资源掌控能力的角度来看，头部企业都是自建国内揽收仓运体系，覆盖国内主要卖家集群地，自有清报关团队，并设有海外子公司直接处理对接出境后的走货环节。

2：第二梯队

第二梯队的货代企业数量相对较多，年营收额普遍集中在10亿元到50亿元之间，且基本都处于快速成长阶段（即使没有疫情的催化，第二梯队大多数企业也都走在稳步增长的路上）。

此类企业从订单来源看，除部分货代企业对接了头部跨境电商平台外，更多的是承接了区域性的新兴平台和更多中小卖家的自发货需求。同时，相对于头部大货代，第二梯队的货代价格则更“友好”一些。

从提供的服务内容看，相比于第一梯队，第二梯队的更具个性化；如只提供直邮服务，或以海外仓服务为主，辅以头程及直邮；路向覆盖上更倾向于依赖擅长线路，如营收主体都来自欧美或东南亚市场。

3：第三梯队

第三梯队则呈现“鱼龙混杂”的竞争格局，不仅玩家数量众多，而且服务品质参差不齐。

首先看玩家数量。不同于第一和第二梯队，大部分第三梯队货代企业从严格意义上来说并不是货代或跨境物流企业，而是“黄牛”。这有些类似于国内的三方物流。

这些货代的订单来源，通常依靠稳固的卖家资源及价格较优的合作伙伴赚取差价；除此之外，还有一些特色专线企业，一般经营如中东、南美、非洲等特色线路且深耕多年，精通此类“小众”目的国的海关及物流市场情况；可为客户提供可靠的清报关和末端配送服务。

 1.2 腰部及尾部企业的层级跃迁，依赖不同的订单动能

要从货源的角度，我们可以更直观地看清楚跨境电商货代市场内不同层级的上升渠道。也因此，这一角度更方便分析第二、三梯队内企业实现阶层“跃迁”的动力来源。

如上文所述，归纳起来，跨境电商出口货代的货量来源大体可以分为以下四大类：①卖家自发货；②平台推荐物流渠道；③平台物流体系的组成部分；④同行倒货卖货。

其中，卖家自发货是指卖家出于成本、可靠性等因素的综合考虑，选择将部分或全部订单交由非平台物流体系或非平台推荐渠道发货。平台推荐，指货代企业成为跨境平台的推荐物流商，并享受流量入口端的先发优势。平台物流体系的组成部分，是指除平台自建的仓配体系外，外包给第三方物流服务商的运输业务；如亚马逊FBA头程。同行倒货卖货，则指上文提到的位于第三梯队的大量“黄牛”货代，靠赚取差价存活。

对于想冲击第一梯队的第二梯队企业来说，其真正的货量增量主要依托独立站卖家及三方平台中小卖家的自发货。平台导入货量其实是被动接受，而非主动获客所得，只能享受“水涨船高”式的业务增长而无自主权。因此，就平台端订单来说，依托中小型区域平台为主的第二梯队货代，只能愈发落后于对接了头部大平台的第一梯队企业。如果有可能跻身第一梯队，其增量只能来源于独立站的货量增量以及争取更多中小卖家的自发货订单。

现今大平台（以亚马逊为例）关店潮此起彼伏的形势下，及国内卖家品牌意识的觉醒的过程中，大概率会有数家企业能够在未来3至5年内，跨过50亿元营收门槛跻身第一梯队。

第三梯队中最有希望跻身第二梯队的企业，往往有着差异化竞争实力，包括以处理特殊品类见长的垂直型货代，专注个别相对“冷门”目的国的单一或少量线路的区域性货代。这类货代的增量货量，主要来源于不断入场的中小卖家群体的自发货需求，以及所对接平台的货量订单分配（包括但不限于目的国本土平台和地方区域性平台）。

但相对于从第二梯队向上跃迁，此类货代企业要解决的问题往往更多也更难。

目前市场竞争格局形成的原因分析

跨境电商物流市场总体上呈现出的分散、混乱的竞争格局给了很多外部观察者，甚至部分业内人士一个错觉，那就是，这个市场必然会走向集中；或者，市场终局必然会出现类似国内电商催化下的快递市场的头部极度集中的状态。

本文认为，这是典型的误用类比，把相关性错认为因果关系的逻辑错误或者认知误区。

2.1 服务链条的延长，使得跨境电商出口货代的运营复杂度，远高于传统贸易货代

并不是所有散乱竞争的市场最终都会走向集中。市场是否走向集中，取决于市场内的绝大部分玩家自身的资源属性和外部环境，而非市场目前的竞争格局本身。

进一步拆开来讲，和传统贸易货代不同的是，跨境电商货代面对的是来源更加分散，订单集中度更低，时效更敏感，以及履约链条更复杂、变量更多的运营环境。总结出来就是，从传统大贸货代的端到端服务，延伸到了门到门服务。

基于以上对跨境电商货代服务链条的分析，我们可以得出一个初步结论：面对走货关键节点的支撑资源时，跨境电商货代相对于传统贸易货代可以被“卡脖子”的点更多；包含诸如外发海关、边检、地勤货站、干线运力、目的国海关、拖车、末端配送商等关键节点的核心资源。

2.2 关键资源的稀缺性和排他性，决定了跨境电商出口货代成长的上限

走货关键节点资源的稀缺性和排他性，决定了跨境电商货代在面对供应商（供应主体）时，必然处于天然不对等的弱势地位。而且，这种不对等的状态，并不会随着跨境货代自身货量的增长，或自身综合运营水平的提升而改变。

话语权的不对等，直接导致了货代企业在与同行竞争时的“一视同仁”，很难开发出差异化竞争优势（如时效差异、成本差异等）。

比如，在外发口岸海关眼里，单一货代的货量再大，也是出口总体货量的冰山一角；在航司、船司眼里也是一样，顶多会由于货代履约能力的愈发可靠，和在品名、关税等清关关键节点的“老实本分”，获得一定限度的舱位保障和局部价格优势（如签BSA）。但这些都并不能从根本上扭转货代在面对海关、干线运力供应商、末端配送商时的弱势地位。

凭借货量，也只能凭借货量，货代究竟能有多大的“可操作空间”和话语权？即使有，也可以说是杯水车薪。

2.3 各走货环节的关键资源，共同决定边际成本下降的下限

组成走货链路各环节的关键资源，不仅决定了跨境出口货代的成长上限，也从根本上决定了跨境货代的规模效应显著与否，即决定了走货边际成本的下降幅度的大小。随着货量的增加，走货链条上的所有节点并不都会做出积极的反应。这就会形成类似“木桶效应”：全链条走货边际成本的下降幅度，受制于个别几个关键节点的不可控。

其中，边际成本下降空间较大的环节，主要包括前端国内段揽货以及目的国末端配送，前端的环节主要是上门揽收、分拨、仓储、分拣，以及连接卖家、分拨中心、外发机场/港口的支线、干线运输。以上资产的设计能力极限之下，该场景中的单票成本会随着货量的增长显著下降。

类似的还有目的国派送环节，派送商往往采取阶梯报价的方式，提供不同的折扣或单票派送价格，单位时间内货量越大，对应的折扣或单价就越低。 

但对于干线运输、关务操作等环节，则属于典型的规模不经济的服务节点。天然的弱势地位导致企业在很多时候无法掌握足够的话语权（如定价、异常处理主动性等），因此，这些节点也就拉低了整条走货通路上的规模效应，属于典型的“卡脖子”环节。

2.4 变量增多必然导致走货不确定性较强

相对于传统贸易货代，既然跨境电商货代要面对更长的服务链条进行履约，也必须面对更多的不可控节点，那么如何最大限度地摆脱被此类节点“卡脖子”？

最简单直接的办法，就是自己买船、买货机、买码头，目的国自建清关团队，自建末端配送体系……但毋庸置疑，这些重资产措施几乎不可能实现。即使实现了（虽然违背了市场规律），但面对出发、到达海关、目的国政策（如欧盟税改）、罢工、政治经济环境、突发公共卫生事件等不可抗因素时，依然会显得被动无力，也只能“靠天吃饭”。

综合以上论证，再结合运联研究院历史文章中论述的“信息差减退之后，成本趋同，服务同质化”等因素，我们可以很清晰地看到，跨境电商出口货代市场之所以呈现出并将持续维持极度分散、混乱的竞争格局背后的决定性因素。

持续的激烈混战中的生存法则

经上文分析后，到这里就必然要面对一个核心问题：持续激烈混战的市场中，究竟哪些类型的货代能够脱颖而出？要回答这个问题，就要首先理清楚：跨境电商出口货代企业的核心竞争力是什么？

3.1 对走货关键资源把控的深度，直接构成了货代企业的核心竞争力

运联研究院之前论述跨境货代的文章提到过，在可控范围内对关键资源的直接掌控力，构成了跨境货代的核心竞争力；其中包括，诸如订舱能力、关务异常的实时监控能力、信息系统可靠性、目的国末端配送资源的筛选及可靠性等。

上文提到的，第一梯队及大部分第二梯队的货代企业，至少在主打线路上的大部分关键节点上，实现了对关键资源的直控。比如在目的国自建清报关团队，或与当地优质清关公司直接合作，实现快速响应、主动维护的运营姿态。海外自建团队或直接对接优质资源都需要可观的资本、时间投入以及足量的货量积累，也由此构建起了一定的竞争壁垒，即相对强势的核心竞争力。

3.2  G2G可以当作理想，但绝不能充当行动指南，更谈不上是所谓终极核心竞争力

客观上讲，我国的确亟需具有全球覆盖能力的物流企业，尤其是在非常时期，供应链的保障能力，尤其是国际干线运力的把控力基本等同于中国制造本身的竞争力。高企的物流成本，挤压的不仅是实体经济本就小的可怜的利润空间，更威胁着我国外贸大环境整体的稳定。但这种刚需，也仅仅是对以我国为起始和终到目的地的进出口物物流通路而言的。

跨境电商（尤其是出口业务）作为我国外贸版图的关键组成部分和主要的增量来源，对安全、可靠的跨境物流服务同样有着迫切的需求。但是，对现阶段除头部玩家之外的跨境出口货代企业来说，不应该盲目地讲G2G（Global To Global）的概念，而应该把眼光放在对自身优势线路的稳扎稳打上，不断深挖边际成本下降空间；如果连依托海量出口需求的“世界工厂”的单向出口线路运营能力都不能做到极致，就没有必要去提运营变数和难度呈指数级增长的G2G模式。